Six Thinking Hats, seis sombreros para analizar y tomar decisiones
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Edward de Bono escribió su libro Six Thinking Hats en 1985. A mediados de los 90, los que ahora movemos Online and Offline no la estimamos en demasía, porque la comparación con nuestros métodos formales no la dejaba en buen lugar: nos parecía que, comparado con un grupo de discusión clásico, condicionaba las respuestas y reducía las posibilidades de juego y exploración. Echando la vista atrás, parece hasta inevitable: si en tus primeros pasos como investigador no eres un talibán metodológico y no estás inflamado por la llama pura de los métodos que te han transmitido, no estás sembrando una buena base para que la práctica te haga relativizar y ser más adaptable.

El problema era erróneo de partida: no cabía la comparación, o plantear un OR exclusivo o, como dicen los desarrolladores, un XOR. Los seis sombreros para pensar no sustituyen en ningún caso a un grupo de discusión ni a ninguna otra metodología de investigación, sino que se aplican a los grupos que tienen que tomar un papel más activo a la hora de analizar un problema y tomar decisiones. En un entorno de investigación, se aplicaría in-company, en aquellos grupos que tienen un papel que jugar o influencia en el desarrollo del proyecto y sus resultados. Y cuando se aplica con eficacia, los resultados son impresionantes: los asistentes salen de la sala con una fuerte sensación de avance y claridad.

Six Thinking Hats es una herramienta para discusión en grupo y toma de decisiones. Al contrario que una reunión sin metodología explícita, todos los que participan en una sesión de Six Thinking Hats tienen que remar en la misma dirección, buscando llegar a una conclusión operativa. ¿Cómo? Trabajando todos juntos sobre cada dimensión del problema, sin mezclar las diferentes vías que hay para abordarlo y sin querer resolver todas esas vías al mismo tiempo. Con orden y colaboración. Vamos a verlo detenidamente.

La metodología de Bono consiste en trabajar con seis sombreros: azul, rojo, blanco, negro, amarillo y verde. Cada sombrero representa una forma de abordar el problema (una dimensión del mismo). Todos los participantes en el 6TH se calzan el mismo sombrero en cada ronda (mejor si el sombrero es real, claro), de manera que cuando toca ser ecuánimes, todos dejan la emoción a un lado y se concentran en los hechos, y cuando llega el momento del pensamiento negativo, todos tienen que hacer otro tanto. Además de ordenar, los sombreros tratan de minimizar el impacto de los personalismos de cualquier tipo, condicionando la intervención de cada participante a cada fase en lugar de al papel habitual que juega cada uno fuera de la sala.

Cada color representa las siguientes dimensiones:

  • Azul: definición inicial del problema.
  • Rojo: las tripas, lo emocional. Qué sentimos respecto al problema, sin necesidad de justificarlo.
  • Blanco: los datos. Qué sabemos del problema, con qué datos contamos y qué datos necesitaríamos para llegar a una conclusión operativa.
  • Amarillo: el optimismo. Veamos lo más positivo del asunto, las ventajas, las oportunidades, todo aquello que invita a pensar con optimismo en el resultado final.
  • Negro: el abogado del diablo. Veamos los riesgos, las precauciones, los puntos débiles; todo aquello que podría llevar al fracaso y que debemos tener en cuenta.
  • Verde: el pensamiento lateral. ¿Qué pasaría si…? Dejamos volar la imaginación, sin atarnos necesariamente a los datos con los que contamos. Nos atrevemos a pensar con creatividad sobre el asunto, planteando diferentes hipótesis.
  • Y de nuevo el Azul: las conclusiones. Conclusiones a las que llegamos todos juntos y que, como mínimo, nos van a aportar una visión completa del problema que tenemos entre manos; y, muy probablemente, nos van a llevar a una toma de decisiones consensuada.

Hemos aplicado esta técnica en diferentes ocasiones y siempre exitosamente. Resulta especialmente eficaz cuando se han hecho varios intentos de consenso sin éxito o cuando no se ve claridad sobre por dónde atacar un determinado problema. Pero exige que los participantes sean realmente libres de expresarse y que quien conduce la sesión sea implacablemente sutil a la hora de mantener las intervenciones en el tono que corresponde a cada momento. Si esto se logra, la sesión de entre 45 y 90 minutos acabará con un conjunto rico y organizado de información solvente para entender un problema relevante o para decidir al respecto. Por más que dicha información se pueda sintetizar y transformar en algo operativo, se sale de la sala con una claridad de ideas superior a la que se tenía en un principio.

Desde nuestra especialidad, la etnografía, hemos incorporado el 6TH como herramienta complementaria. Por un lado, nos aporta datos muy valiosos sobre la realidad que estamos investigando. Por otro, aporta a nuestro cliente claridad sobre el problema que necesita resolver y una ayuda eficaz a su toma de decisiones. Finalmente, nos resulta un medio eficiente para ayudar a conectar al cliente con el proceso de investigación y con sus resultados. No sustituye a ninguna técnica previa, más convencional si se quiere (para empezar, en un grupo de discusión no vas cambiando de sombrero o gorra cada pocos minutos), pero aporta resultados decisivos.

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